王根旺马云曾说，中国教育搞不好的原因是人才全都去搞金融了。海风教育创始人郑文丞对此深有感触。

郑文丞毕业于复旦大学数学系，他和海风教育其他两位合伙人当年都是通过自主招生考进复旦。因此线上一对一辅导平台全国排名，他们创业起初选择从大学自主招生辅导市场切入，并用四年时间将海风教育做成华东地区自主招生业务规模最大的一家机构。

2014年，在线教育迎来风口。这一年成立的在线教育公司不胜枚举，如VIPKID、哒哒英语、作业盒子等，有人将这一年称为在线教育元年。同年，海风教育也决定全面转型做在线一对一辅导平台，放弃一年赚几百万的“小确幸”。

今天，海风教育宣布完成C＋轮融资，由好未来、源码资本和某主权基金领投，涌铧资本、零一创投等跟投。加上2018年初由好未来和源码资本投资的数千万美元C轮融资，海风教育近两轮融资累计超1亿美元。据郑文丞介绍，目前海风教育的课程内容覆盖全学科线上一对一辅导平台全国排名，注册用户超四百万，尚未盈利。

海风教育为什么要押宝在线一对一辅导平台？在线教育竞争和终局会是什么？近期，创业家&i黑马对郑文丞进行了专访。

以下为海风教育创始人郑文丞的口述，经创业家&i黑马编辑：

2009年，完成穿越美国南北边境的背包旅行后，我决定回国创业。

这一年，我被复旦大学公派到美国伯克利大学交流，因为学校地处旧金山湾区，硅谷创业的氛围很浓。这对我来说很新鲜，此前我从未有过创业的想法。学期结束后，我完成了穿越美国的背包旅行。一路穷游，一路思考人生。旅途结束后，也坚定了我去创业的想法。

回国看了一圈， 综合考虑后，我和同学决定站在信息不对称、机会方的一侧，做大学自主招生辅导培训。当年，我们都是通过自主招生进的复旦，对这块儿比较了解。此外，自主招生培训辅导是一个新兴需求，大的教育培训玩家没有专门做这块业务。

我们通过总结成功经验、归纳方法论，再去辅导高二、高三的学生，这件事一做就是四年。最后，我们成为华东地区做自主招生业务规模最大的一家机构，但一年也只有千万多流水、几百万盈利。

2014年，我们决定放弃线下业务，全面转型在线教育。有两个因素促使我们转型：一、自主招生培训业务的天花板太低，赛道太窄。我们不想做一个作坊式的教育培训机构，我们想做一件更大的事情；二、线下模式低效、低能的问题无法得到解决。

其实毕业后我们就在思考互联网是不是能和中小学培训结合起来，当时的答案并不乐观，其中最大的问题是两者的“不兼容性”非常明显。所谓的“不兼容性”，我们将其归纳为“死亡三角”：一、中小学生天然缺乏学习自驱力；二、内容枯燥乏味，有一定难度；三、互联网是一个“很好玩”的地方。因此，在没有很好的教学模式和商业模式支持的情况下，这件事一直都没跑通过。

2014年，受第一批做在线一对一教育培训机构如VIPabc、51Talk等项目启发，我们发现在线一对一模式针对中小学生课后辅导能发挥明显的优势。我们决定押宝在线一对一赛道，也相信这其中有机会去成就下一个新东方、好未来级别的项目。

押宝在线一对一

整个课外辅导培训市场体量很大，玩家分散度很高。整个赛道1年就有4500亿的规模，但新东方和好未来加起来也只占2%、3%的市场份额。

新东方和好未来的核心业务是一对多的班课，优势是毛利高、成本结构好。但班课需要具备一个前提条件——它需要凑齐水平相当、目标相近的学生，否则体验就很糟糕。新东方和学而思的发展都是沾了班课的福气——起初新东方做托福GRE考试培训，聚集了一群想出国的学生，教的是课堂之外的内容；学而思则是小学奥赛起家，做的是重点培优。它们天然符合班课的前提，很快就蓬勃发展起来了。

伴随着新东方“往下拓”做辅导培训市场、学而思“往上拓”做中学生市场，我们发现他们都在做“培优”：学而思叫做“学而思培优”福利:海风教育创始人郑文丞：我为什么要押宝在线一对一辅导平台？，新东方叫“优能中学”。就像托尔斯泰所说“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸”。好学生相似度高，上班课是可行的，但中等层次以下的学生很难通过班课来提升学习成绩。

随着家庭教育预算的提高，越来越多的家长们有能力为一对一教育付费。过去十多年，由强需求驱动起来的一对一教育培训赛道快速的膨胀起来，学大、精锐、鸿文等教育培训机构，客户群做的很大。因此，我们发现整个中小学课外辅导培训真正的市场在于满足中等层次以下学生的补差需求。

但客观来讲，线下的供给满足情况不容乐观，整体教育供给质量没有明显改进。因为一对一个性化教学的模式进一步被放大了对教师的要求：班课是一个以老师为中心的课堂，老师可以照着“脚本”演下去，像演一个彩排好的话剧。但一对一教学是以学生为中心，需要老师根据学生具体情况“即兴表演”。班课可以只写一个脚本，但一对一教学则需要一个“计算机脚本”。面对个体的学生，一个内容要不要讲、怎么讲……要做大量的逻辑判断。如果老师还是用原来班课的内容一对一教学是无效的。

在K12赛道，这些年涌现过很多模式。今天一对一赛道能跑出来，是排错法之后剩下的一个选择。“大浪淘沙”后，很多模式都死掉了或不太成功：比如最早很火的慕课，它在学习的“死亡三角”里跌的最深，因为根本无法管控好学生的注意力。

2014年是O2O模式最火的时候，我们没有碰它。客观来讲，做O2O教育平台是一件很尴尬的事情。它在高频消费的教育行业做了一件低频的生意。K12教育强调连贯性，选老师报名的频次一年一到两次，这让它处于一个非常不利的地位。此外，如果平台推荐的老师很好，学生和老师最后直接对接。如果不行，家长和学生就不会再选你了。做的好或不好，最后都没平台啥事了。这件事最初看起来跑通了，但今天看来死的死、转型的转型，基本跑不通。

现在“拍照扫题类”项目也有跑的不错的，但它们肯定需要做业务转型和多样化。因为离钱太远，这些项目的估值无法进一步提高。撇开拍照扫题促使很多学生偷懒、抄作业、作弊以及数据造假等问题不谈，最核心的问题是它们的用户是学生，没有支付能力。好多风险投资投下去，最后发现是个坑。这让我们意识到拿用户、拿流量，只针对家长。目前，我们通过互联网精准营销的方法，触达30-50岁的家长人群，再通过体验、试课进行转化。

一对一教育培训赛道变得如此之热的重要原因是有真金白银——我们的经济模型算的过来，每个月的营收规模涨的非常快。过去二十几个月，我们连续每个月都在环比增长，两年同比增长700%。即使不拿融资，我们也可以发展的很好。

“将老师武装到牙齿”

海风教育转型做线上的事情，可以通俗的归纳为1.0、2.0、3.0三个层次。

1.0版本的海风教育解决的是时空问题，通过在线教育，节约了通讯、场地、时间等成本。2.0版本海风教育解决的是线下教育“黑盒化”的问题。所谓的“黑盒化”是指：付钱的是家长（消费者），上课的是学生（用户）。对于家长来说，他无法参与课堂，验证周期很长，可能要等半年才能知道孩子的成绩有没有提高。从机构管理者来说，他也无法检测课堂的状况。学生和老师的自觉性又差。

我们将这些问题归纳为黑盒问题，这在线下很难解决，但在线教育平台通过收集音视频、教学过程、日志、考试记录等数据来检测，让课堂透明化。此外，我们还引入家长来监督老师的教学、孩子的上课状态，有效的提升了课堂紧张度。

在3.0版本，我们想要解决的是优质教育资源供给不足的问题。优质教育资源形成周期的很漫长，要成为一个好老师需要天赋、甚至需要二三十年积累教学经验。

我们的教研内容的数据后台就像一个中央厨房，目前已积累了近100万份讲义、1000万以上的题库。我们并将这些内容分门别类，高度结构化整理，最后将后台开放给老师，让老师调取数据备课、教学、布置作业、课后测验等。

在我看来，特级教师、高级教师相当于“武功大侠”，他们花了二三十年获得了高超的武艺水平和武林定位。海风教育的老师大多刚从学校毕业，教学经验不是很丰富，我们通过给他们配发“刀枪”，未来可能是自动化武器，将他们打造成“钢铁侠”，把老师武装到“牙齿”。

回过头来，我们仍然认为教育离不开人，教育需要“温度”和“亲密度”。现在很多教育机构打出了“AI老师”的旗帜，但“高塔”不是一天建成的，它必须经历一个演变的过程，不存在一夜之间出现一个AI老师的情况。一定是先有“钢铁侠”，再出现“智能机器人”。

近期，我们上线了以AI技术为主导的多维情绪识别、专注度分析与课程质量分析系统——“好望角系统”。我们相信技术赋能教育的力量，在技术研发方面已经投入过亿。

竞争与终局

K12赛道是一个存量赛道,目前我们的竞争对手不是其它做在线教育的公司，而是线下的培训机构，是学大、新东方甚至是学而思。因为我们的用户是一群人，需要争夺学生课外补习的时间。

整个教育培训行业市场的天花板非常高，但目前第一名的玩家只占市场的1%、2%，和市场体量相比，企业的天花板特别低。

这个天花板到底由什么构成？我研究得到的答案是组织能力。从业务规模、企业价值、估值等角度形成的组织能力让企业有明显的分化：新东方、好未来属于第一集团；大量机构属于第二集团，它们的核心问题在于区域化拓展不够。当组织规模扩大到一定边界后，企业的效率、口碑等就开始快速衰减。学大曾尝试跨过这个坎，但直到目前也没成功。

线下培训机构对组织能力的要求很高，突破的难度也很高。但我们的很多东西都是通过集约化管理，譬如呼叫中心、市场、业务、人事、行政、财务等。因此我们享受了一段时间的快速增长，但如何保持可持续的高增长也是一个难题。

谁能把企业的天花板尽可能做的更高线上一对一辅导平台全国排名，谁就会成为行业最后的赢家。今年海风教育将成为一家万人规模的企业。谁能够更快、更稳的成为万人企业，并能把人效、组织效率保持在和百人企业、千人企业规模同样水平，谁就能领先一步。

对于在线教育的终局，第一，在线教育的市场规模和增长速度一定会大幅度的提升；第二、“互联网+教育”一定会向“科技+教育”转变。

未来，我们希望能成为一家备受喜爱和信赖的教育科技企业，靠科技驱动，普及因材施教。在价值观上，我认为最重要的一点就是要有同理心。当一位三线城市的家长花1万块钱送孩子来上课，我能感受到这笔钱来之不易，我们要对得起这个钱和这份信任。